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Plus de 60 % de l’investissement de la DDC a été dans le développement du capital social local
(bourses, formation des GCUF, réseautage entre parties prenantes). C’est ce pool de
compétences locales qui a permis le développement du capital naturel (forêts), financier (revenus
et emplois) et physique (infrastructures communautaires) ainsi que le développement de
capacités institutionnelles locales : que la contribution des GCUF (iii ci-dessus) à l’investissement
pour le développement de la CF ait été si élevé en est un exemple.
vi) Cadre légal
•
Le projet a contribué à l’évolution du cadre légal en faveur de la FC, et sur base de ses
expériences concrètes de terrain qui ont été régulièrement documentées et divulguées.
•
La Loi forestière (1993) permet d’octroyer le statut légal aux GCUF en tant qu’institution
indépendante et autogouvernée, pour protéger, utiliser et gérer la forêt dans leurs
alentours. Le Gouvernement reste propriétaire de la terre, les GCUF obtiennent 100 %
des bénéfices de la forêt sous leur gestion, tout en nécessitant d’y réinvestir 25 %.
•
Des aspects législatifs plus concrets et nécessaires pour le renforcement de la mise en
œuvre de la FC ont été introduits en 1995 dans les Statuts et Règlements Forestiers.
•
Les Directives Opérationnelles Nationales pour la FC ont clarifié/modifié les droits et
devoirs de divers acteurs ainsi qu’introduit, dans ses versions successives, plusieurs
éléments basés sur des innovations importantes testées par le projet : nécessité que des
femmes et autres groupes désavantagés soient dans les comités des GCUF;
méthodologies d’inventaires de forêts communautaires adaptées aux capacités des
CGUF et à la gamme de produits forestiers ligneux et non ligneux; méthodes pour
catégoriser les classes de bien-être des membres de GCUF; 35 % du revenu devant
bénéficier spécifiquement aux plus pauvres.
Trois des stratégies importantes du projet
i) Évolution des modalités de mise en œuvre
Plusieurs facteurs ont contribué à la décision que les activités du projet seraient financées
directement par la DDC, plutôt qu’à travers le Service forestier, et que sa mise en œuvre serait à
travers une équipe multidisciplinaire, en parallèle, mais en collaboration avec le Service forestier.
À part le manque de capacités du dit Service et de sa mauvaise réputation parmi la population
locale, ses règlements de fonctionnement, de suivi et d’évaluation n’étaient pas adaptés et
suffisamment flexibles pour le développement de stratégies et modalités d’appui aux
communautés qui nécessitaient d’être continuellement adaptées en fonction d’expériences
acquises. Le projet n’aurait pas pu fonctionner autrement ni atteindre les résultats obtenus, ceci
d’autant plus que pendant la période de conflit armé, le personnel du Service forestier ne put que
rarement se rendre sur le terrain.