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Avec le temps, les modalités de mises en œuvre ont pu évoluer, grâce au développement des
ressources humaines et des institutions développées dans la région avec l’appui du projet. En
ses débuts, c’est l’équipe du projet elle-même, conjointement avec le personnel le plus intéressé
du Service forestier qui mit en œuvre les activités du projet. Quasi inexistantes initialement, des
ONG locales et OCB se sont développées, et avec l’appui et le financement du projet, ont pu
assumer un rôle croissant comme prestataires de services en appui aux différents besoins de
développement de capacités variées des GCUF émergents. Le financement pour les activités des
GCUF a pu ensuite transiter via certaines ONG et OCB, en particulier la FECOFUN. Lors de la
dernière phase, un appui spécifique a été donné à une sélection de groupes de GCUF, qui
formeraient une masse critique de GCUF durables du point de vue écologique, économique et
institutionnel. Le financement pour leurs activités a été transféré via des lead GCUF, qui ont
ensuite transféré les fonds aux GCUF concernés pour leur achat de services des ONG/OCB, ceci
permettant un renforcement de leurs capacités institutionnelles de gestion et d’indépendance
dans leur choix de prestataires de services.
Le comité de coordination et de direction du projet qui approuvait les plans et rapports annuels
était composé de représentants de divers ministères népalais, de la DDC, du projet et d’élus des
Districts. Un comité de coordination fonctionnait également dans chaque district auquel
siégeaient aussi des représentant-e-s des GCUF et d’ONG locales.
Depuis 2002, et à cause du conflit armé, les unités politiques et administratives dans les Districts-
Comités de développement des 3 Districts et des 172 Communes qui auraient pu devenir des
partenaires importants pour le développement de modalités de fonctionnement, n’avaient plus de
représentants élus.
ii) Développement institutionnel et des ressources humaines
Le projet a investi massivement dans le développement institutionnel de la société civile et des
ressources humaines pour plusieurs raisons. Le personnel du Service forestier n’était pas formé
pour des tâches nécessitant des compétences et une posture de facilitateur. Son rôle précédent
lui avait donné une mauvaise réputation dans les villages. Son effectif était largement insuffisant
et composé principalement de personnes étrangères à la région, de castes hindoues supérieures
et uniquement d’hommes.
Le projet a donc adopté la stratégie délibérée de bourses pour générer un pool de jeunes
citoyens, engagés et avec différentes compétences- ceci particulièrement pour des femmes et
membres d’autres groupes désavantagés des districts. Ceci a permis à ce que ces jeunes
adaptés aux dynamiques locales complexes, puissent intégrer le Service forestier, l’équipe du
projet, ou les ONG/OCB prestataires de services qui se sont développées dans les districts, ou
ailleurs. Les résistances initiales de certains milieux à cet appui, ainsi que des doutes quant aux
capacités des femmes et autres groupes défavorisés de pouvoir travailler effectivement avec les
GCUF se sont rapidement dissipés une fois qu’ils ont commencé de travailler. De plus, ils ont été
des modèles importants « d’émancipation » en général aux femmes et autres groupes